这是因为，作为领导，你的目标不是为了赢得竞选，而是为了做好自己的工作。

你不需要去竞选自己的职位，你已经被选为领导了。

有时，做决定的困难并不是因为它不受欢迎，而是由于它违反你的直觉，与所谓的“技术上”

得到的结果并不相符。

有很多书写到有关直觉的话题，但那就是一种“模式识别”

现象而已，不是吗？有的事情你已经多次遇到了，因此这次再发生的时候，你能感觉到会发生什么后果。

你掌握的事实并不完整，数据资料有限，但是周围的环境你却非常熟悉。

领导们总是会感到直觉的作用。

例如，你正在考虑投资于一幢新的办公楼，但是参观那个城市的时候，你看见四处吊车林立。

别人告诉你，这个项目的各种投资测算结果都是绝对完美的，但你经历过类似的场面，你知道，很快就会出现办公用房的过剩，这个“完美”

的投资至少要打六折。

你并没有确实的证据，但你的本能告诉你的确如此。

那你就必须取消这项投资政策，而不惜得罪其他人。

有时，在进行人员挑选的时候直觉也会发挥作用。

你遇到了一名候选人，他拥有所有正面的评价：他的履历是完美的—名牌学校毕业，经历丰富，他的面试让人印象深刻—有力的握手、坦率的视觉接触、巧妙的提问等等。

然而，有些说不清楚的事情让你不放心。

可能他跳槽的次数太多了—在短短几年时间里，他换了太多的职位，却没有提供让人可以接受的解释；或者他似乎有点精力过剩；或者以前某个老板对他说了些好听的话，但是听起来仿佛有点言不由衷。

此时，你的直觉又在说话了。

不要雇用那个人。

你被选做一名领导，是因为你阅历丰富，做对事情的时候更多。

因此，要学会倾听自己的直觉，它会告诉你某些东西。

当你独立承担任务的时候，你需要自己去寻找全部答案，那是你分内的工作—成为内行，尽自己的全力，甚至要做整个部门中最聪明的人。

而如果你是一个领导，那么你分内的工作则成了提出各种问题。

你必须做好思想准备，要显得是部门中最无用的人。

每次对一项决策、一项提议或一条市场信息进行讨论时，你都要一个劲地提问：“如果……会出现什么情况呢？”

“为什么我们不……呢？”

以及“怎么样才能……？”

1963　年，我第一次成为部门经理，负责经营一种刚推出的产品，其销售是通过公司的总分销渠道进行的。

我知道，自己的产品并没有引起销售部门人士的足够注意。

因此，每个周末，我会把每次用户回访后整理的销售报告档案带回家—足足有一大堆。

到星期一的时候，我就会把自己变成一个讨厌鬼，到处给别人打电话，请销售人员或者工厂经理解释我搞不明白的所有事情。

比如，为什么我们卖给一个小批量用户的产品要报大宗买卖的价格？为什么另一个用户得到的产品上有黑色斑点？

这些问题引起了销售团队对我们的产品应有的注意，也让我更全面地了解了产品的销售状况。

然而，只会提问还是远远不够的。

你必须确定，自己的问题能引发争论，并且让大家采取相应的行动。